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印刷企业如何建立科学的考核体系（上）

目前，国有印刷企业面临着许多困难，有外部环境的问题，如国家宏观调控的政策，政府部门的行政干预等；也有企业内部的管理体制问题，如经营机制、用人机制、奖励机制等疸。种种困难严重地影响到国有印刷企业的发展，影响到广大职工的积极性。怎样调动管理人员广大职工的积极性，去克服前进中的困难？笔者认为应尽快建立一套行这有产的国有印刷企业激励机制，这种机制必须建立在科学的考核体系基础上，在严格的考核制度下，将职工的积极性调动起来，变被动为主动，最后达到自我激励，自觉行动。

一、建立科学的工工作评价体系

各印刷企业都有自己的管理体系，根据各自需要设立的各个部门都有各自不同的，每个职工也都承担着各自不同的任务，因此对职工的工作评价和考核标准也应不同。

1．业务部门。它是负责组织本单位生产业务，是各单位重要部门。特别是在市场经济条件下胶合板，业务晚为重要。它直接影响到各印刷企业是否点歌系统有生产任务。考核业务部门的业绩主要是看该部门的每个职工所业务的多少，每笔业务的经济效益如何，总的政策是要鼓励业务员多接效益高的业务。

2．生产部门。这是各印刷厂的重要加工部门，它承担着全厂的生产任务。生产部门的职工是在一线直接创造效益的，对其考核主要是考核每个职工的生产指标的完成情况，每月完成的印刷色令数，生产产品质量如何，生产消耗的纸张、油墨等原材料的情况。各书因此刊印刷企业应当尽快使用成本中心核算法。成本中心核算法是发达国家书刊印刷企业普遍采用的一种企业内部成本管理的方法。

所谓成本中心核算法，它是把书刊印刷企业各工序的主要机台的固定费用按年平均工作日，分配到每一小时这个单位时间上，形成该机台的小时固定成本。加工各种产品的变动费用直接费用和公司管理费，按加工该产品计划或实际的工时分摊。这样，就不难得到某个主要机台加工某个特定产品时，所耗费的工时及相应的工时成本。将某个特定的产品按工艺要求所经过的所有主要机台的工时成本相加，就得出该产品的实际成本。若按大工序将每月或每年加工的所有产品合计，即获得该工序的每月或每年的总成本。

成本中心核算法与我国绝大多数书刊印刷企业采用核算每月中每年工序成本的方式有很多不同；从计算成本的单位上看，成本中实验仪器心支是按主要工序主要机台建立成本中心核算成本，而不是简单的按大工序核算成本；从成本核算形式上看，成本中心可以既核算到工序、同台成本，又核算到单个产品成本，这就为企业的经营决策提供了重要的信息。人统计形式上，成本中心核算方式是按每小时作统计单位，并在会计核算上按工时分配间接费用，不同于现在大多数印刷企业采用的实物产量作为统计单位。

成本中心核算法必须 书刊印刷企业具有良好的定员下额、定耗等管理的基础上，并有一个将实物定额转换为工时定额、工时费用的管理过程。为了一月加工的所有产品的工序成本，要求给所有生产工人、生产机台、生产工序、产品国以编号，每天每个员工都中录入生产记录，依靠计算机来处理、分析各成本中心的数据。我国现在只有少数印刷企业运用成本中心核算法进行管理。

3．后勤服务部门。后勤服务部门的考核是令各印刷企业感到难办的一件事情。它是为企业领导和其他业务部门服务的二线部门，也是一个花钱的部门，因为服务部门是企业中花钱的部门，购置办公用品、固定资产，支出修理费、服务费等各种费用都由这个部门掌握。因此可将其服务态度服务质量和经费使用情况作为考核对象。采用打分制图法进行综合考核。具体方法是：

1）企业人员对后勤服务部门的考核。可制作考核图，坐示表面企业人员对后勤服务部门工作的满意程度。服务质量主要在于领导和被服务部门人员的主观感受，因此可用打分法，由后勤服务部门的上家和下家给后勤服务部门打分。B坐标表示经费使用情况，经费位视各单位具体情况而定，可为元、百元、千元等。

2）后勤服务部门人员的自己考核。后勤服务部门的职工每月要给自己打分，然后与别人的打分进去对比。

4．管理部门。管理部门是上传下达的中枢系统。领导与职工对这些部门的看法大班台往往有不一致的地方：管理严了领导满意，职工满意；管理得松了职工满意而领导不满意。

二、改革工资制度 强化激励机制

多年来的实践证明，强化激励机制，加大奖励强度，对于激励职工创造力，调动职工的生是卓有成效的。应把个人工资的晋级，职务的晋升等同其创造成果工作业绩的大小联系起来，就可调动大多数职工的积极性。应当指出，现阶段国有印科莱恩称其和sabic合作的高性能材料业务将显著提高盈利刷企业职工的利益分配主要形式是工资、奖金等。我国国有印刷企业的分配主要由国家统一规定，也有企业自己增减的部分。工资内容种类繁多，工资单中包括有洗理费、交通费、快报费、独生子女费、医补、价补等许多条，职工干多干少自动停机;都是这个数，还没有解决大锅饭的问题。（未完待续）

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